华为不怕挖墙脚，管好18万员工，在于与员工“同流合污”？

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文｜财经无忌

谁在主导华为？

少有公司像华为一样，似乎拥有源源不断的人才。

都说华为附近的咖啡馆里70%是猎头。

但华为一点都不担心。

因为你走了照样有人来，这一切都得益于华为有人才管理机制的良性循环。

截至2019年，华为共有18.8万名员工。

管理这家接近18多万人规模的公司，不只有任正非。

华为董事会目前有17名成员，梁华接替担任董事长一职近20年之久的孙亚芳，成为华为对外新的掌舵者。

除此之外，成员中还包括郭平、徐直军、胡厚崑和孟晚舟四名副董事长。

以及分别在运营商业务和消费者业务上，担当重任的常务董事丁耘和余承东。

最近，成为舆论焦点的华为海思总裁何庭波，则位列非常务董事。

担任华为CEO一职的任正非，也是17名成员之一。

就像华为海思芯片一样，华为的人才源源不断，华为的底牌层出不穷。

不谋万世者，不足谋一时。

不谋全局者，不足谋一城。

扛起华为的重担，并不落在任正非一人身上。

华为和任正非人人皆知，可他们背后的兵，知道的人却极少。

01

麒麟980的出生，不光揽获六项世界第一。

更意味着，华为无芯时代结束。

我们终于有了属于自己的“中国芯”。

而很多人没有想到，终结中国“芯痛”的。

竟是一位女人：何庭波。

何庭波，华为最神秘低调的总裁。

网上对她的介绍，只有短短几行字。

1969年出生的她，从小就与那个时代，许多赶时髦的女孩不同，总是一头精炼短发。

最大的心愿是当一名工程师。

长大后，她如愿考入北京邮电大学，选择半导体物理专业。

就此与芯片结下不解之缘。

1996年，27岁的她硕士毕业后，怀着忐忑心情。

迈进了那时还是一家不知名的企业，这家公司就是华为。

起初，她只是华为公司里面，一个小小的工程师，可那时女工程师太少见了，

大家都格外照顾她，但后来才发现，此女生非女生，根本不需要照顾。

在同事眼里，她就是个工作狂，做起事情来，比男生还要拼。

当时她接手了新业务通信设备，同事高戟负责产品开发，她负责通信芯片设计。

但因为只有一套仪表设备，她和高戟还定下一个君子协定：不必让着她，设备白天何庭波调试，晚上高戟使用。

一番你追我赶，她渐渐崭露头角，很快被委以重任，一个人前往上海组建无线芯片团队，

从事3G芯片研发。

那两年她通宵达旦，拼尽全力，

一提起她，同事都说：“在工作上忘我、在技术上勇于挑战。真的没见过她这样敢做敢拼的女生。”

2004年，华为成立了全资子公司海思半导体，开始系统的进行芯片研发。

海思独立经营，独立核算，但实际仍归属在华为的大战略框架下。

针对已经开展的手机业务需求，何庭波开始着手研发自己的手机芯片解决方案。

三年后，推出了第一款手机应用处理器，命名为K3V1。

K3是登山界对喀喇昆仑山布洛阿特峰的别称，是世界上公认的攀登死亡率最高的山峰之一。

作为手机应用处理器的攀登者，K3V1也没有幸免，刚一问世，就阵亡了。

K3V1与当时的主流芯片相比，足足一代多的性能落差。

这样的策略性失误导致何庭波压力巨大。

新研的芯片一半问题，根本没有手机厂商愿意放着成熟的高通处理器不用，去给华为当小白鼠。

想要发展手机处理器，就必须用自家的芯片，何庭波边用边改进。

2009年底，手机应用处理器业务转到终端公司，直接配套华为手机。

有了靠山，K3处理器才得以继续开发。

3年后，改进版K3V2诞生，它采用了主流的ARM四核架构，并支持安卓操作系统。

2012年发布，是当时体积最小、速度最快的手机处理器，当时一发布就引起了竞争对手的高度警惕。

此款处理器尽管优异，但缺点同样明显，发热大、GPU兼容性差、制程工艺稍落后等，所以就有了后来喷友的各种“万年”喷。

不管怎么说，K3V2的发布，直接向当时的三星、德州仪器、高通看齐，一举挤入高端手机芯片的行列。

2012年，任正非看了电影《2012》后，在华为成立了“2012实验室”。

海思随即划归到实验室旗下，成为其重要的二级部门。

任正非认为：“对未来的投资不能手软。”而芯片则是关乎华为未来生死存亡的一艘方舟。

他对海思总裁何庭波说，我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人，一定要站立起来。

而且这种投入是坚定的、持久的。

我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做。

一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。

我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。

2013年6月，搭载K3V2改进版K3V2E的旗舰机P6发布。

虽然仍有很多Bug需要靠软件来打补丁，但P6以当时最薄的机身和优秀的外观设计赢得了市场，销量高达400万部。

这份还不错的成绩单让何庭波也松了一口气。

2014年6月6日，麒麟920系列的发布，标志着海思麒麟芯片在手机高端芯片开始崛起。

领先的八核工艺，全球率先实现LTE Cat6手机商用，支持峰值300M极速下载，性能、工艺、功耗、通信能力等各方面均达到业界领先水平。

最终，Mate7创造了国产3000元以上旗舰手机的历史，全球销量超过750万台。

此后华为在手机芯片上一发不可收拾，不断发布升级换代的麒麟960、970、980等等手机处理器。

而搭载了这些处理器的华为Mate、P和荣耀系列手机，成果扭转了国人对国产中高端手机的认知。

而何庭波作为海思芯片的总裁，无疑为此打下了基础。

02

有成功就有失败，在华为的研发路上也是研发团队的牺牲。

在华为，一年两年的早出晚归，并不一定换来市场的认可，有时甚至整个部门面临解散，几亿元血本无归。

在2G无线通讯时代，1990年，主流国际标准GSM已制定完毕。

爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉等欧美主要运营商主导制定并拥有全部专利，在全世界广泛运用，瓜分了全球市场。

而当时华为的GSM专利为零。

“王劲一直是华为研发中啃硬骨头的人。”

王劲1996年加盟华为，是无线早期的业务骨干，而无线部门的老大是后来的消费者事业群老大余承东。

很快，王劲投入到了这场实力悬殊得似乎不可思议的较量中，他很少在零点前入睡。

在1997年华为推出了主力GSM产品，开始进入国内市场。

当时通讯市场喧嚣杂乱，群雄逐鹿，试图走捷径赚快钱的很多。

而华为没有短视地投资小灵通等过渡性产品，一直坚持做3G。

1998年华为参与制定3G国际标准，成为标准制定组织成员和主要贡献者之一。

华为获得了5%以上的专利，产品开始大规模突破主流市场，在国际上打开了局面。

到2006年取得了50亿美元的销售收入，市场份额排名第三。

欧洲是GSM、3G技术发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。

那时的竞争对手像大山一样，压得华为喘不过气来。

当时有人说：“华为进欧洲，就像山本五十六攻击珍珠港一样，必将自取灭亡。”

唯有创新和质量超过它们，华为才有机会叩开欧洲市场的大门。

为解决机柜体积空间狭小的问题，余承东和王劲想到了分布式基站的解决方案，基站室内部分做成分体式空调一样，体积只有DVD一般大小，然后把大部分的功能抛到室外去。

这一发明，让华为抓住了缝隙市场，并在欧洲撕开了一道口子。

到了2007年，华为在行业内获得了不错的位置，靠分布式基站陆续斩获大单。华为的下一个目标是电信老大爱立信。

在一次与同事攀登深圳梧桐山的过程中，余承东打了十几个电话给王劲等部下，权衡再三，最后下决心拍板：“必须做！不做就永远超不过爱立信。”

如此大规模的投入，一旦达不到市场预期，可能几年都翻不了身。他决心背水一战。

2008年，华为第四代基站研发成功，一问世便震惊业界：技术上的优势非常明显。

当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块。

这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位。

华为终端CEO余承东在微博上表示，曾经为基站产品做出突出贡献，海思终端麒麟芯片能有今天的强大竞争力，他(王劲)功不可没。

但可惜的是，2014年，海思无线芯片开发部部长王劲突发昏迷，享年42岁。

我虽不赞成牺牲，但是我敬佩牺牲。

03

除了芯片和无线业务，在手机领域，华为的战火不断。

从无线转入手机行业的余承东则扛起了大旗。

在2007年，华为手机的发货量达到了2000万台。

2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商，2009年发货超过3000万台。

但是在巨大发货量的背后，却隐藏着尴尬。

因为当时华为采用的是白牌的方式做手机，即给全球的运营商贴牌供货。

连自己的品牌都没有，这样造成的后果是华为手机的利润低的可怕。

任正非曾经说过：“当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。”

2004年华为终端公司正式成立，2005年获得了生产资质，但也只生产点定制机，不面向个人消费者。

华为在2008年时，甚至想把手机业务卖掉，只是遇上了金融危机，并没有成功，于是继续自己生产定制机。

余承东接手华为消费者业务的时候近乎绝望，不仅仅是华为，当时绝大多数国产手机厂商都处于做贴牌机的低层次的竞争

据说当时华为手机自主能力实在不太敢恭维，当时任正非看到终端做的手机模型的时候，话都不想说，直接给摔了。

没办法，在2011年11月，华为召开了具有里程碑意义的三亚会议，提出面向高端、面向开放市场、面向消费者的三个核心战略，余承东正式接管华为终端业务，开启了华为消费者BG的业务转型。

面对华为终端的难题，余承东新官上任，就上了三把火。

第一把火，融合产品线，产品明确为D、P、G、Y四个系列：

第二把火，取消贴牌机，建立华为自有品牌，把华为Logo印上手机；

第三把火，加强软件和外观设计，产品不再为运营商服务，而是关注市场。

2012年，定价2000-3000元的P1项目上马，这个定价当时还是小心翼翼，因为同期iPhone5在中国的定价已突破6000元。

P1出来后，虽然外形和设计让人眼前一亮，运营商和经销商并不太买账。

和P1同期研发的D1更惨，不仅上市和交付延期了，使用过程中还出现很多问题。

血本无归的D1让余承东承受了极大的压力，“余承东走人”的传言在当时达到顶峰。

那几年，公司内部的怀疑声很多，而前几任华为终端业务总裁都因为业绩不佳而走人。

D1的失利还不算完，装上海思K3V2处理器的D2一开机就开始发热，用户体验非常差，D2又是一款失败之作。

余承东面临任正非和公司高管的压力，他只能一遍遍向他们解释终端战略的意义和价值。

另一方面又加大投入，安排好人员，又要充当CMO，发微博营销华为手机。

但 “P1时代”无疑是华为手机的历史转折点，正是因为余承东和核心负责人“不合时宜”的坚持和敢打敢试，才为后来的P6和Mate7的成功打下坚实的基础。

P1做完后，华为Mate1就马不停蹄地开始了研发。

但Mate1却成为华为最失败的旗舰机。但很快，华为投入到P2和Mate2的研发。

一直到2013年下半年，P6放量销售，成为华为历史上第一款超过400万台的高端机。

华为终于活了下来。

2014年，华为将处理器和自研的基带巴龙720集成在一个芯片上，并率先应用在荣耀6手机上，把这款芯片命名为麒麟920。

荣耀6发布后的三个月，华为发布了搭载了升级版麒麟925的Mate7。售价近4000元的高端机Mate7，是华为打开大局面的重要战斗机。

一上市便成了爆款，黄牛加价卖的现象更是遍地都是。

此后华为在手机芯片上一发不可收拾，不断发布升级换代的麒麟960、970、980等等手机处理器。

而搭载了这些处理器的华为Mate、P和荣耀系列手机，成功扭转了国人对国产中高端手机的认知。

2018年，华为全年销量2亿部，已成为中国市场的第一大品牌，今年，余承东再次放话，未来五年全球智能手机市场会只剩下三家：苹果、三星和华为。

到了2019年第一季度，华为手机出货量为5910万部，而苹果iPhone和三星的手机出货量均出现下滑，华为手机赶超苹果已成定局。

从无线转入手机行业，余承东也扛起了大旗。

04

2017年，华为海思以47亿美元营收，成为全球第七大无晶圆芯片设计厂商，蝉联国内最大半导体设计厂商。

2018年，海思有500亿左右的营业收入，折合70多亿美金，这个营业收入，在全球top10的设计公司大概能排第5。

在研发投入上，华为2018年的研发费用达1015亿元，华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。

消费者业务是华为2018年营收的大头，销售收入3489亿元，同比增长45.1%。

但华为是以市场为导向，而不是以技术为导向。

以前这是最低纲领，现在这是我们的最高纲领，任正非曾经这样说到。

华为总裁任正非曾经告诫研发人员，“我们要做工程商人，华为不培养院士，要做院士就不要来华为”。

管理好这些研发人员，不仅需要极高的管理素质，还需要更大的物质奖励。

许多公司都在学稻盛哲学，就是要员工改变工作态度，多干活，少拿钱。

而华为不一样，一个劲的激发员工多挣钱。

钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

华为有不少员工的深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，还有人一年涨了11次。

在华为深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10本蓝色的册子。

这些册子有助于回答一个困扰美国政府的问题，谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。

这些厚达数公分的册子里，记录着约80000名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。

华为表示，根据一项“员工股票期权计划”，册中的员工持有公司约99%的股份。

任正非曾经说过：要在私欲上与员工“同流合污”。

以众人之私，成众人之公，造就了华为源源不断的人才之泉。

华为不怕挖墙脚，管好18万员工，在于与员工“同流合污”？最先出现在台资讯。

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